Контакты
Удваиваем
амбиции
Мы используем файлы cookie, чтобы улучшить работу сайта. Оставаясь на сайте, вы соглашаетесь с нашей политикой по использованию файлов cookie.
Принять и закрыть
Удваиваем
амбиции
I'm available for business trips to other cities for projects lasting a month or longer.
Перезвонить мне
+7 950 908 84 24
Освещаем темы финансов, разумного управления и системного подхода.

Журнал компании

Главная
/
Статьи
HR аналитика. Моделируем воронку и вероятность закрытия вакансии
Собственникам и руководителям
HR формула: как рассчитать прибыльность функции найма
Мы до сих пор удивляемся, когда собственники, директора или руководители бросаются в сторону HR-ов словами «нахлебники» или «иждивенцы», и в целом искренне считают, что сотрудники этого отдела не приносят прибыль компании, а только сливают бесконечное кол-во бюджета на привлечение новых сотрудников. Тут есть два важных момента, которые помогут поменять подобного рода взгляд.

Первое — маркетологи приводят лидов, которые приносят вам прибыль, а менеджеры по персоналу приводят сотрудников, которые эту прибыль реализовывают. В ином случае можно надорваться, потерять качество и всех клиентов.

Второе — менеджеры по продажам продают ваш продукт клиентам, пытаются заинтересовать их, чтобы они принесли еще больше денег. Возможно, кто-то до сих пор в этом не уверен или не хочет признавать, но менеджеры по персоналу занимаются точно такими же продажами, но только вашей вакансии, отработкой возражений и подогревом. А еще параллельно успевают первично оценить личностные и профессиональные компетенции, чтобы пригласить на дальнейший отбор!

Поэтому мы считаем, что относить HR менеджеров к сотрудникам, которые не приносят прибыль, то есть к административной категории, является огромной ошибкой. Особенно это так, если рекрутеры приводят в компанию в основном исполнителей (фронт-офис), которые напрямую генерируют прибыль для компании. Вы поймете нагляднее если мы это опишем и покажем на формуле. Чуть позже у вас даже будет возможность узнать окупается ли именно ваш HR.

Формула HR: основные показатели
В этой формуле будет много показателей, которые опытные специалисты смогут сразу сократить и сделать ее сильно проще. Но специально для массовой аудитории мы максимально раскроем все...
Собственникам и руководителям
Ложные выгоды: Как экономия на зарплатах оборачивается потерями
Часто наблюдается, что работодатели стремятся максимально сократить расходы на персонал, в том числе путем уменьшения фонда оплаты труда (ФОТ). На рынке появляются новые вакансии с зарплатой, которая может быть до 40% ниже среднерыночной, с надеждой на то, что не все соискатели ориентируются на высокий доход. Аргументы, на которые ссылаются работодатели, включают перенасыщенность рынка труда, сильный имидж компании и привлекательную репутацию. Однако давайте разберемся, к чему это может привести на практике.

В данной статье мы сосредоточим внимание на финансовых последствиях этой стратегии, но сначала обсудим качество кандидатов и потери времени, связанные с неправильным подходом к набору персонала. Обычно на такие низкооплачиваемые вакансии откликаются соискатели с значительно меньшим опытом работы или вовсе без него.
Им кажется, что раз зарплата ниже рыночной, то и требования к кандидату тоже должны быть снижены. В то время как у работодателя, напротив, существует цель привлечь опытного специалиста за небольшие деньги. В результате такой ситуации количество нерелевантных откликов будет значительно выше, что потребует от работодателя значительных временных затрат на их обработку.

К тому времени, когда работодатели поймут, что количество целевых откликов катастрофически малое, в поисках подходящих кандидатов они могут начать использовать холодные звонки по базе данных, что в текущих условиях становится довольно затратным процессом. Расценки на hh.ru приведу ниже...
Собственникам и руководителям
Руководство по внедрению KPI в компании под каждое направление
Система KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности) – это инструмент количественной оценки результатов работы компании, ее отделов и сотрудников. Внедрение KPI позволяет организации объективно измерять прогресс в достижении целей и контролировать эффективность работы сотрудников и отделов. Правильно подобранные KPI помогают выявить слабые места в бизнес-процессах и направить усилия на их улучшение. Кроме того, прозрачная система KPI служит мощным мотивационным механизмом – сотрудники понимают, какие задачи наиболее важны и как их работа влияет на общий успех, а руководство может объективно вознаграждать результат. Главное помнить, что KPI – не самоцель, а средство достижения стратегических целей компании.

Общая структура внедрения KPI
Внедрение системы KPI в организации среднего размера требует планомерного подхода. Ниже представлены основные этапы внедрения KPI и ключевые аспекты, на которые следует обратить внимание на каждом шаге:
  1. Определение приоритетных должностей. Начинайте постепенно – не внедряйте KPI сразу для всех 100% персонала. Выберите 20% должностей, которые обеспечивают ~80% результатов бизнеса. В первую очередь охватите топ-менеджеров и сотрудников основных бизнес-процессов – это позволит обкатать систему на ключевых ролях и избежать перегрузки. Такой поэтапный подход снижает риски срыва проекта внедрения.
  2. Анализ функций и целей должностей. Для выбранных ролей четко определите их ключевые функции и цели: за что сотрудник получает зарплату, какой вклад его работа вносит в общие результаты. Проанализируйте, какие направления деятельности каждой должности ведут компанию к стратегическим целям. Это база для подбора релевантных KPI.
  3. Выбор показателей эффективности. На основе ключевого функционала выберите конкретные измеримые показатели, отражающие результативность работы сотрудника. Важно ограничиться несколькими (как правило, не более 3 KPI на одну должность) – слишком большой набор метрик усложняет фокус и учет. KPI должны быть напрямую связаны со стратегическими целями компании и зоной ответственности работника. Избегайте показателей «ради галочки» – каждый KPI должен иметь смысл для бизнеса. Пример: для менеджера по продажам вместо общего показателя «выручка компании» (на которую влияют многие факторы) лучше использовать «выручка, полученная лично менеджером» или «конверсия лидов в сделки», чтобы показатель зависел от его работы.
  4. Определение периодичности измерения. Установите расчетный период, за который будет оцениваться выполнение KPI и выплачиваться вознаграждение. Обычно берется месяц как оптимальный цикл для большинства показателей. Однако период должен соответствовать характеру показателя: чем масштабнее метрика, тем дольше период. Например, чистую прибыль логично оценивать поквартально или ежегодно, а оперативные показатели (как скорость отклика на заявку) – ежемесячно или еженедельно. Период должен быть достаточно коротким, чтобы сохранять мотивацию, но и достаточным для достижения результата.
  5. Интеграция KPI в систему оплаты (мотивация). Определите долю переменной части зарплаты, зависящей от KPI. Рекомендуется, чтобы бонус за достижение KPI составлял не менее ~20% общей зарплаты – меньшая доля слабо мотивирует. В то же время обычно верхний предел переменной части – около 50–80%, особенно в отделах, непосредственно влияющих на выручку (например, продажи). Выбирайте пропорцию с учетом корпоративной культуры, уровня позиции и рынка труда. Правильно заданная доля обеспечит баланс между стабильностью дохода и стимулом к повышенным усилиям.
  6. Установка весов KPI. Если по должности несколько показателей, разнесите их веса – вклад каждого KPI в общий бонус (в сумме 100%). Расставьте приоритеты: более значимые для бизнеса результаты должны иметь больший вес. Например, для руководителя производства KPI по качеству может весить 50% премии, а по производительности – 30%, безопасности – 20%. Такое распределение прямо указывает сотруднику, какие результаты критичнее. Проверьте в абсолютных цифрах, сколько рублей премии дает выполнение каждого KPI – вознаграждение должно соизмеримо превышать усилия, иначе у работника не будет стимула стараться.
  7. Определение шкал и пороговых значений. Пропишите правила, как именно рассчитывается бонус в зависимости от процента выполнения плана по KPI. Для дискретных KPI («выполнено/не выполнено») обычно применяют порог: 100% выполнения дает полный бонус, ниже плана – 0%. Для количественных KPI вводят градации: например, 80% выполнения плана может давать 50% премии, 100% – полный бонус, перевыполнение >120% не увеличивает выплату сверх потолка. Четко определенные пороги и шкалы делают систему понятной и справедливой для персонала, устраняя вопросы типа «а что если выполнено на 90%?».
  8. Документирование системы. Оформите все принципы системы KPI в виде понятного регламента (положения о KPI). Правила должны быть описаны простым языком, без размытости, чтобы исключить разночтения. Избегайте копирования чужих шаблонов – документ должен отражать реалии вашей компании. Фиксация системы на бумаге нужна для прозрачности: сотрудники и руководители должны иметь единое понимание, как считается их KPI и премия. Актуализируйте этот документ при любых изменениях показателей или целей.
  9. Постановка целевых значений (планов). На этом этапе устанавливаются конкретные плановые показатели по каждому KPI на период (месяц, квартал). Правильная постановка целей – критически важна для успеха KPI-системы, хотя часто ей уделяют недостаточно внимания. Руководству следует задать амбициозные, но достижимые плановые значения. Цель должна требовать от сотрудника дополнительных усилий, но быть реальной – иначе либо премия достанется без стараний (если план слишком легкий), либо люди увидят цель как недостижимую и потеряют мотивацию. Как ставить планы: опирайтесь на статистику прошлых периодов и объективный прогноз. Соберите исторические данные по показателям за 1–3 года, учтите тенденции (сезонность, рост рынка, число рабочих дней и пр.). На основе этого определите цель на компанию, затем декомпозируйте ее на отделы и конкретных сотрудников. Такой подход обеспечит справедливые и обоснованные цели. (Пример: если средний объём продаж менеджера в прошлом квартале был 1 млн руб., цель может быть ~1,1 млн руб. при росте рынка 5% и дополнительных обучениях.)
  10. Коммуникация с персоналом и запуск KPI. Еще до начала нового периода доведите до каждого сотрудника его KPI и планы. Важно не просто выдать цифры, но и убедиться, что сотрудник понимает и принимает целевые задачи. Объясните, как именно он может достичь KPI, составьте вместе с подчиненным план действий. Сотрудник должен поверить в реальность целей – для этого он должен видеть пути их достижения. Руководитель при запуске KPI переходит в режим коуча: помогает подчиненному ресурсами, обучением, підтримкой для выполнения плана. Открытая коммуникация на старте предотвращает саботаж и непонимание: людям нужно знать, зачем вводятся показатели и что они получат в результате. Иначе нововведение рискует встретить сопротивление или «итальянскую забастовку» (имитацию работы).
HR менеджерам
Какие метрики должен отслеживать HR менеджер
HR-менеджеру, отвечающему за процессы подбора, адаптации (onboarding), удержания и обучения сотрудников. Для каждой метрики указаны название, формула расчета (если применимо), пример расчета на гипотетических данных, инструменты/источники данных, рекомендации по интерпретации (с целевыми или пороговыми значениями) и методы сбора обратной связи от сотрудников, связанные с данной областью. Метрики сгруппированы по ключевым направлениям HR-деятельности
Метрики эффективности подбора персонала (Recruitment Metrics)

Время закрытия вакансии (Time to Fill)

  • Формула: Среднее время от момента открытия вакансии до выхода кандидата на работу. Рассчитывается как общая сумма дней, затраченных на закрытие всех вакансий в периоде, деленная на количество закрытых вакансий.
  • Пример расчета: Допустим, за квартал было закрыто 5 вакансий, суммарно потребовавших 150 дней с момента заявки до принятия оффера кандидатами. В этом случае среднее время закрытия вакансии = 150 / 5 = 30 дней.
  • Инструменты сбора данных: ATS (система отслеживания кандидатов) или журналы рекрутинга для фиксации дат открытия позиций и принятия оффера. HRIS системы также могут хранить эти данные.
  • Интерпретация и пороговые значения: Сокращение времени найма обычно положительно сказывается на бизнесе, так как открытая вакансия длительное время может снижать продуктивность команды. Однако оптимальное значение зависит от специфики должности: массовые позиции могут закрываться за 2–4 недели, а поиск редких специалистов или руководителей может занимать несколько месяцев. Важно отслеживать динамику показателя поквартально. Слишком длительный найм (например, значительное превышение среднерыночных ~30–60 дней) может сигнализировать о проблемах в процессе рекрутинга или неконкурентных условиях, тогда как слишком короткое время (при чрезмерной спешке) может негативно сказаться на качестве найма.
  • Обратная связь: Чтобы дополнить количественный показатель, можно собирать обратную связь от hiring-менеджеров о том, насколько своевременно и качественно закрываются их вакансии. Также полезно собирать отзывы от новых сотрудников или кандидатов о процессе найма (например, через опрос удовлетворенности кандидатов) – это поможет понять, комфортен ли кандидатам процесс и где его можно ускорить или улучшить.
  • Стоимость найма (Cost per Hire)Формула: Общие затраты на подбор персонала, деленные на число нанятых сотрудников. В расчет включаются все затраты на рекрутмент – внутренние (зарплата рекрутеров, оплата рекомендаций и бонусов), внешние (оплата услуг агентств, лицензии ПО для поиска) и прямые расходы (размещение вакансий, рекламные кампании). Формально: Стоимость найма = Общие затраты на рекрутмент / Число закрытых вакансий.
  • Пример расчета: Если за квартал компания наняла 10 сотрудников при общих затратах на подбор 1 000 000 ₽, то средняя стоимость найма = 1 000 000 / 10 = 100 000 ₽ на сотрудника.
  • Источники данных: Финансовая отчетность и бюджеты HR (для суммы затрат), данные HRIS/ATS о количестве нанятых сотрудников за период. Затраты можно учитывать по статьям: например, затраты на рекламу вакансий, на внешних подрядчиков, на внутреннюю команду.
  • Интерпретация: Этот показатель интересует руководство, так как напрямую связан с эффективностью использования бюджета. Высокая стоимость найма по сравнению с отраслевыми бенчмарками или планом может указывать на неэффективность источников поиска или этапов отбора. Следует отслеживать в динамике и в разрезе должностей: например, найм технических специалистов зачастую дороже, чем линейных позиций. Пороговые значения зависят от отрасли и уровня позиций, но важно стремиться к снижению этого показателя без потери качества найма.
  • Обратная связь: Для контроля качества вложений стоит получать фидбек от нанимающих менеджеров по качеству кандидатов (оправдывает ли кандидат затраченные на поиск ресурсы). Также можно опросить новых сотрудников, насколько предлагаемые условия труда соответствуют их ожиданиям – если много отказов из-за несоответствия ожиданий, ресурсы на подбор тратятся впустую. Такой косвенный фидбек помогает понять, эффективно ли инвестируются средства в поиск нужных людей.
HR менеджерам
HR аналитика. Моделируем воронку и вероятность закрытия вакансии
В каждой компании есть доминирующая позиция, которая занимает самую большую долю сотрудников. Как правило, эта позиция является еще и самой важной в деятельности компании. Сейчас наглядно разберем как с ними работать.

Также каждый руководитель стремится сократить затраты - будь то финансовые, временные или другие. В идеале, процесс подбора должен быть максимально оптимизирован.

Для решения этой задачи существует определенный подход. Он хорошо известен и основан на выборе оптимального варианта из существующих, используя набор важных критериев. В этом случае прекрасно подходит метод «Дерево решений».

Дерево решений (Decision Tree) — это метод, позволяющий делать выбор на основе последовательности решений. Данный метод применяется как для задач классификации, так и регрессии. Суть алгоритма заключается в постепенном делении данных на всё более мелкие группы, пока не будет найдено решение. Название "дерево" связано с тем, что процесс можно изобразить в виде дерева, где каждая ветка представляет собой вопрос или тест, с помощью которого входные данные разделяются на подгруппы. Пройдя через цепочку подобных тестов, мы приходим к решениям (листьям), которые дают ответ на поставленный вопрос или выдают конкретный результат.

В классификации дерево решений помогает отнести объекты к определённым категориям. Оно может определить, подходит ли кандидат на определённую должность, исходя из его навыков, опыта или иных ключевых слов в резюме.

Для задач регрессии дерево решений служит инструментом для прогнозирования численных значений на основе входных данных.

Простой и знакомый пример дерева решений – это работа чат-ботов и голосовых помощников, с которыми многие из нас сталкиваются ежедневно. Допустим, вам нужно узнать баланс своего счета в телекоммуникационной компании. Автоответчик предложит выбрать: нажмите «1» для физических лиц и «2» для юридических лиц. Вы выбираете «1» и переходите на соответствующую ветку. Дальше вам будет предложено выбрать снова: «1» для вопросов по сотовой связи и «2» – по мобильному интернету. Вы вновь нажимаете «1» и переходите на новую ветку. Последний выбор: «1» для информации о балансе, «2» для вопросов о качестве связи или «3» для консультации с оператором. Нажимаете «1», и автоответчик сообщает ваш баланс. Этот пример наглядно демонстрирует, как работает и структурируется дерево решений...