VPodarok

Найм менеджеров по продажам B2B, РОПа и продуктового маркетолога под профессиональную сервисную фирму

Как нанять B2B-продажников, РОПа и продуктового маркетолога для сложного мотивационного продукта

Когда со стороны смотришь на рынок корпоративных подарков и мотивационных решений, может показаться, что это довольно простой сегмент: есть продукт, есть компании-клиенты, есть менеджеры по продажам — дальше вопрос только в количестве лидов и скорости обработки. Но в реальности всё устроено намного сложнее.

С Vpodarok это стало очевидно почти сразу.

По открытым данным, Vpodarok с 2007 года развивает решения для корпоративных клиентов в области подарков, мотивации и программ лояльности. Компания продает не один продукт, а целую линейку решений: собственную мотивационную IT-платформу, универсальные подарочные карты, электронные сертификаты, электронную витрину вознаграждений, брендирование карт и упаковки, массовые выплаты и другие инструменты для HR, маркетинга, продаж и программ лояльности. Компания базируется в Москве, при этом работает с корпоративными клиентами по всей России.
И именно это делало проект по найму неочевидным.

Потому что Клиент продаёт не просто “подарок” и не просто “сертификат”. По сути, это B2B-продукт на стыке нескольких функций бизнеса: HR, маркетинга, продаж, мотивации персонала, программ лояльности, брендирования и иногда даже операционной автоматизации. Это видно очень хорошо: одни и те же решения упакованы под разные сценарии — от корпоративных подарков и поощрения сотрудников до стимулирования продаж, клиентской лояльности и автоматизированных витрин вознаграждений.

А значит, и человек, который продаёт такой продукт, должен мыслить шире обычного аккаунта или классического B2B-менеджера.

С каким запросом пришёл клиент

Мы работали с Vpodarok около полугода. За это время закрывали три ключевых направления найма:

• менеджеры по продажам B2B,
• руководитель отдела продаж,
• продуктовый маркетолог.

По менеджерам задача была постоянной: в среднем нужно было находить по 1–2 человека в месяц. По РОПу и продуктовому маркетологу стояла точечная, но при этом особенно чувствительная задача: нельзя было просто взять кого-то сильного по рынку, потому что ошибка на таких ролях бьёт не только по скорости найма, но и по всей коммерческой системе.
На старте проекта главная проблема выглядела так: кандидатов с опытом продаж было много, а кандидатов, которые действительно подходили под Клиента, — очень мало.

Это важный нюанс.
Человек мог уверенно продавать рекламу, SaaS, банковские продукты, логистику, обучение или даже корпоративные сувениры — и всё равно не подходить под этот проект. Потому что здесь нужно было продавать более сложную ценность: не один товар, а решение, которое встроено в процессы клиента и может закрывать сразу несколько задач бизнеса.

Почему подбор оказался сложнее, чем казалось

Первая сложность — сам характер B2B-продажи.

У Клиента продукт не импульсный и не самоочевидный. Его нужно правильно объяснить. Часто клиенту требуется не просто коммерческое предложение, а нормальная логика консультационной продажи: понять сценарий использования, выявить потребность, показать, как решение вписывается в процессы компании, и донести ценность не только до одного контакта, но иногда сразу до нескольких участников сделки. Компания это тоже подтверждает: решения упакованы под разные бизнес-функции, а часть продуктов предполагает брендирование, автоматизацию, отчётность, готовый каталог вознаграждений и работу в формате «всё в одном окне”.

Вторая сложность — разрыв между “умеет продавать” и “умеет продавать сложный продукт”.
На рынке много менеджеров, которые хорошо чувствуют переговоры, умеют быть активными, быстро обрабатывать входящий спрос и двигать клиента по стандартной коммерческой воронке. Но в проекте Клиента этого было недостаточно. Здесь требовались люди, которые умеют разложить решение по слоям, говорить с разными типами ЛПР, не теряться, когда у клиента запрос сформулирован расплывчато, и удерживать диалог там, где покупка не совершается за один звонок.

Третья сложность касалась РОПа.
Нужен был не просто старший продажник и не просто руководитель, который умеет контролировать менеджеров. Нужен был человек, который понимает, как строить отдел продаж в сложном B2B: как сегментировать воронку, как не превращать менеджеров в операторов КП, как управлять качеством квалификации, как не путать активность с реальной конверсией и как развивать людей, продающих не самый простой для объяснения продукт.

Четвёртая сложность была уже по продуктовому маркетологу.
На рынке очень много специалистов, которые сильны в контенте, бренде, performance-каналах или коммуникации. Но продуктовый маркетолог для Клиента должен был быть другим: ему нужно было быстро погрузиться в сложный B2B-продукт, понять несколько сегментов аудитории, разложить ценностные предложения по ролям клиента и помочь коммерческой функции продавать не ассортимент, а более ясную продуктовую логику.

Как мы перестроили подбор

Главное решение в этом проекте было простым по формулировке, но важным по сути: мы перестали нанимать “по названиям должностей”.

То есть мы не искали просто менеджера по продажам, просто РОПа и просто маркетолога. Мы разложили каждую роль на реальные задачи.

По менеджерам по продажам мы выделили профиль людей, которые умеют именно сложную консультационную B2B-продажу. Для нас было важно, чтобы кандидат не только презентовал продукт, но и понимал, как работать со сложной потребностью клиента, как держать длинный цикл, как не упрощать разговор до цены и как вести переговоры, когда продукт требует объяснения.

По РОПу мы отдельно проверяли, способен ли человек смотреть на воронку как на систему. Не как на отчёт в CRM, а именно как на механизм: откуда берутся сильные сделки, где сыпется качество, как обучать менеджеров, как строить ритм отдела и как управлять продажами продукта, который нельзя объяснить одной фразой.

По продуктовому маркетологу мы проверяли не только маркетинговую насмотренность, но и продуктовую зрелость: умеет ли кандидат сегментировать ЦА, собирать логику ценностных предложений, перерабатывать сложный продукт в понятную упаковку для продаж и маркетинга, а также находить точки, где маркетинг реально усиливает коммерцию, а не живёт отдельно от неё.

Что мы использовали в оценке

В этом проекте обычного интервью было недостаточно, поэтому мы добавили два обязательных инструмента: кейс-интервью и тестовые задания.

Кейс-интервью
Они были нужны, чтобы проверить не просто опыт кандидата “на словах”, а его реальную логику мышления.
Для менеджеров по продажам мы давали ситуации, где нужно было показать, как кандидат будет действовать в сложной B2B-продаже: как он квалифицирует клиента, как понимает задачу, как объясняет решение, как ведёт разговор, если заказчик пока думает, и как двигает сделку без давления и суеты.

Для РОПа кейсы были уже управленческими: как бы он диагностировал слабую конверсию, как перестроил бы работу команды, как обнаружил бы, что менеджеры слишком рано отправляют КП или плохо квалифицируют спрос, и что именно изменил бы в воронке.

Для продуктового маркетолога кейсы были про упаковку и продуктовую логику: как сегментировать аудиторию, как разложить продукт по сценариям использования, как сформулировать ценность для разных ролей клиента и как помочь продажам говорить о сложном продукте понятнее.

Тестовые задания
Тестовое в этом проекте было не формальностью, а способом отсечь хорошо говорящих, но слабо думающих.
У менеджеров мы смотрели структуру сложной продажи.

У РОПа — способность диагностировать систему и предлагать решения, а не просто повторять общие управленческие формулы.
У маркетолога — умение собрать продуктовую логику, а не только написать симпатичный текст.
И именно после внедрения этой связки воронка стала заметно чище. Мы стали реже тратить время клиента на людей, которые выглядели сильными по резюме, но рассыпались на практике.

Что оказалось самым важным в проекте

Самый сильный сдвиг произошёл в тот момент, когда мы вместе с клиентом перестали путать сложность продукта со сложностью отрасли.

Потому что продукт Клиента сложный не в техническом смысле, как, например, инженерное оборудование или промышленное ПО. Его сложность другая: он многоуровневый по ценности. Чтобы продавать его хорошо, мало знать каталог. Нужно уметь объяснять бизнес-эффект, собирать сценарий для конкретного клиента и уверенно держаться в B2B-разговоре, где решение покупают не потому, что оно «прикольное», а потому, что оно действительно решает задачу компании.

На сайте компании это видно даже по упаковке самих решений: они предлагаются как инструмент для сотрудников, клиентов, продавцов, программ мотивации, акций, вознаграждений, лояльности и брендированных корпоративных коммуникаций.
Именно поэтому в этом проекте лучше всего сработал не широкий охват, а точная квалификация. Мы не старались показать клиенту как можно больше кандидатов. Мы строили короткий, но качественный шорт-лист.

Что получили в итоге

За полгода нам удалось выстроить для клиента более управляемый найм по трём критичным ролям:

• по B2B-менеджерам — устойчивый поток с выходом 1–2 человек в месяц,
• по РОПу — точечное закрытие на роль, где ошибка была бы особенно дорогой,
• по продуктовому маркетологу — подбор специалиста, который умеет работать именно на стыке продукта, упаковки и коммерции.

Главный результат этого кейса — не только закрытые вакансии.

Главный результат в том, что сам найм стал точнее. Мы сильно сократили долю кандидатов, которые красиво подходят на бумаге, но не выдерживают реальную проверку на сложную продажу, управленческое мышление или продуктовую глубину.

И это, пожалуй, главный вывод проекта: если компания продаёт сложный B2B-продукт, то и подбор коммерческой команды
должен быть устроен сложнее обычного. Здесь почти никогда не работает логика “возьмём сильного продажника, он разберётся по ходу”. Нужна более точная оценка мышления, кейсов, глубины и способности работать с многоуровневой ценностью продукта.

Аналитика по воронке: по каждой позиции
Внутренняя проектная аналитики A2 за 6 месяцев

Позиция	План найма за период	Взято в работу кандидатов	Прошли первичный скрининг	Прошли кейс-интервью	Выполнили тестовое	Дошли до интервью с клиентом	Офферы	Выходы	Средний срок закрытия
Менеджер по продажам B2B	8	1082	560	240	120	36	15	8	14–16 дней
Руководитель отдела продаж	1	307	110	50	30	20	1	1	38–47 дней
Продуктовый маркетолог	1	409	150	70	40	23	1	1	31–42 дня
Итого	10	1798	820	360	190	79	17	10	27–36 дней

Где именно воронка “сыпалась”

Позиция	Основное узкое место	Почему происходил отсев	Что помогло исправить
Менеджер по продажам B2B	Переход со скрининга в кейс	Кандидаты путали обычные B2B-продажи со сложной консультационной продажей	Кейс-интервью на выявление логики длинной сделки и работы с несколькими ЛПР
Руководитель отдела продаж	Переход из кейса в финал	Часть кандидатов мыслили как “контролёры активности”, а не как архитекторы системы продаж	Управленческий кейс на диагностику воронки, качества квалификации и развития команды
Продуктовый маркетолог	Переход из тестового в клиентское интервью	Многие были сильны в коммуникациях, но не в продуктовой логике	Тестовое на сегментацию ЦА, ценностные предложения и коммерческую упаковку

Короткий вывод

Этот проект хорошо показал простую вещь: сложный продукт требует не просто сильных людей, а правильно проверенных сильных людей. И если компания продаёт B2B-решение, которое находится на стыке HR, маркетинга, лояльности и коммерции, подбор команды должен оценивать не только резюме и опыт, но и глубину мышления, логику продажи и способность собирать ценность продукта для клиента.