К нам обратился один из крупнейших игроков на рынке fashion-ритейла — группа Inditex, управляющая брендом Zara. На момент обращения компания удерживала более 25% всех сотрудников розничной торговли в России, а магазины Zara были широко представлены во всех ключевых ТЦ страны и ежедневно обслуживали огромный поток клиентов.

Основной вызов заключался в резком оттоке персонала на торговых точках. Подбор новых сотрудников стал критичной задачей, при этом рынок испытывал острый дефицит опытных HR-специалистов. Нанимать новичков без практики было нецелесообразно из-за длительного обучения, а опытные кандидаты зачастую предъявляли зарплатные ожидания, значительно превышающие рыночный уровень. Дополнительно, у рекрутеров возникло внутреннее сопротивление — повторяющийся найм одних и тех же позиций вызывал демотивацию у потенициальных кандидатов.

Особое затруднение вызывало требование клиента к умению работать в омниканальной среде: размещать контент, настраивать таргетированную рекламу, организовывать посевы и управлять воронкой подбора через различные digital-каналы. Это был критически важный пункт, так как только массовое охватное привлечение могло обеспечить нужное количество релевантных кандидатов.

Мы начали с комплексного погружения в корпоративную структуру и процессы клиента: изучили модель компетенций, портреты сотрудников по ролям, текущие требования и узкие места в организации.
Далее была разработана пошаговая стратегия найма, включающая многоканальное привлечение кандидатов:

• hh.ru: вакансии + холодные базы
• Avito: как вспомогательный источник + прозвон баз
• Посевы: в тематических Telegram-каналах (розничная торговля, fashion, города)
• Таргетированная реклама: на базе интересов и поведения в VK

В параллель мы разработали структуру чек-листов и инструкций для каждой роли, чтобы стандартизировать рабочие процессы на точках продаж.

Текущая боль - неоптимизированные критерии по бережливому производству: одна и та же задача у сотрудников ведет к различному результату, присутствует множество процессов не добавляющих стоимости конечному продукту (нулевая деятельность) и функции, привязанные к определенным сотрудникам, т.к. только они являются владельцами знаний и навыков.

Были охвачены ключевые зоны:

• Касса (кассир, ассистент старшего кассира, старший кассир)
• Торговый зал (консультант, наставник, младший менеджер)
• Склад (операционист, старший менеджер склада)

Уже на 4-й день после запуска каналов мы получили первые отклики:

• С hh были записаны более 20 кандидатов на срочные локации.
• Таргет и посевы начали приносить отклики на 6–7 день.
• Avito использовался как дополнительный источник, позволявший не терять даже минимальный трафик.

Проводился многоступенчатый отбор:

• Скрининг резюме
• Телефонное интервью с элементами оценки по модели компетенций
• Очное собеседование с менеджером точки

Ключевые метрики:

• 40% — конверсия с отклика на телефонное интервью
• 26% — конверсия с отклика до очного собеседования
• Это демонстрирует высокий уровень входного контроля и точечный подбор только подходящих кандидатов.

Итог: За 2 месяца полностью закрыта срочная потребность в 50+ сотрудниках по розничным позициям. Дополнительно была организована команда HR-менеджеров, обеспечивающая постоянную поддержку клиента.

Автоматизация и стандартизация: чек-листы
Разработка и внедрение чек-листов заняла 1,5 месяца и проходила в пять этапов:

1. Создание структуры
2. Наполнение совместно с линейными менеджерами
3. Пилотное внедрение в тестовую группу
4. Корректировка и устранение ошибок
5. Раскатка на все магазины

Каждый чек-лист включал:

• Полное описание процесса с визуальными подсказками, позволяет почти любому сотруднику выполнять самые распространенные и важные функции при отсутствии ответственного лица
• Минимизация рисков ошибок при выполнении задач
• Все процессы стандартизированы, каждый сотрудник выдает идентичный или очень похожий результат
• Исключение операций, не создающих ценности продукту, что позволяет увеличить кол-во полезных действий, которые мы получаем с каждого сотрудника в час.

Комплексный подход, гибкая стратегия привлечения и глубокое понимание внутренних процессов позволили нам не только оперативно закрыть дефицит персонала, но и внести вклад в системное развитие внутренних стандартов работы клиента. Это превратило экстренную задачу в фундамент для дальнейшего роста.