Когда из компании один за другим уходят сотрудники, собственники чаще всего объясняют это одной из трёх причин: зарплата ниже рынка, новое поколение не хочет работать или конкуренты переманивают людей.
По опыту Алексея Чихачева, управляющего партнёра А2, все три версии часто оказываются ложными. Они удобны, потому что снимают с компании ответственность. Если денег недостаточно, зумеры «не такие», а рынок перегрет, остаётся смириться или увеличить фонд оплаты труда.
Типичная ситуация: за полгода из компании ушли восемь человек, и на выходе все упомянули деньги. Собственник решает поднять оклады. Но анализ показывает, что семеро из восьми работали в одном отделе. Общая цифра скрыла концентрацию увольнений, а версия о зарплате помешала заметить более важный сигнал.
Чтобы найти настоящую причину увольнения, недостаточно собрать ответы бывших работников. Нужна диагностика: анализ данных по отдельным группам, несколько конкурирующих гипотез, интервью с действующими сотрудниками и проверка того, объясняет ли выбранная версия все факты, включая момент ухода.
Когда увольнения становятся системной проблемой
Отдельное увольнение ещё не говорит о проблеме в компании. Люди переезжают, меняют профессию, открывают свой бизнес или получают более привлекательное предложение. Определённая текучесть кадров неизбежна.
В этой методике есть четыре признака системной проблемы.
Увольнения концентрируются в одном месте
Проблему нужно искать, если люди чаще уходят из одного подразделения или от одного руководителя. Общий показатель по компании такую концентрацию может не показать.
Фраза «за год от нас ушло 20 человек» почти ничего не объясняет. Важно знать подразделения и руководителей, а также распределение увольнений во времени.
Сотрудники уходят на одинаковом сроке
Если люди увольняются между третьим и шестым месяцем, проверьте условия после испытательного срока. Возможно, меняется оплата, заканчивается поддержка наставника либо реальная работа расходится с обещаниями при найме.
Уходят люди похожего профиля
Изучите профиль уходящих: сильные специалисты, люди с внешнего рынка, новички без опыта в отрасли или работники определённого грейда.
Важно различать 20% текучести, состоящей преимущественно из слабых сотрудников, и 8% увольнений ключевых людей. Это принципиально разные ситуации.
Люди уходят не «куда-то», а «откуда-то»
Если сотрудник уверенно объясняет преимущества нового места, его решение может быть связано с конкретным предложением. Но если человек не может сказать, чем новая работа лучше, и стремится прежде всего покинуть нынешнюю, компании стоит изучить условия внутри команды.
Час с HR-директором
Продуктивный разговор о найме с HR-директором A2. Только для компаний от 20 сотрудников
Во что бизнесу обходится текучесть
Стоимость замены сотрудника не ограничивается расходами на вакансию и рекрутера. К прямым затратам относятся подбор, адаптация, обучение и компенсации при увольнении.
Косвенные потери включают снижение производительности за два-три месяца до ухода, простой позиции, время руководителя и наставника, дополнительную нагрузку на команду и потерю клиентских отношений.
По расчётам Алексея Чихачева, управляющего партнёра А2, полная стоимость замены линейного сотрудника составляет от трёх до шести его месячных окладов, топ-руководителя — от девяти до двенадцати. Это данные из практики А2, а не универсальная норма. В конкретной компании результат зависит от должности, срока найма, адаптации и влияния позиции на выручку.
Подробнее о расчётах — в книге «HR-формула».
Почему сотрудники увольняются: основные причины
Решение уйти редко связано с одним обстоятельством. Обычно совпадают две-три причины.
Зарплата и ощущение несправедливости
Сотрудник действительно может уволиться из-за низкой зарплаты. Но слово «деньги» часто становится приемлемым объяснением более сложного недовольства.
Проблемой могут быть непрозрачные премии, разная оплата одинаковой работы, рост обязанностей без пересмотра вознаграждения или невыполненные обещания руководителя.
В одном случае сотрудники отдела говорили на выходных интервью о деньгах. Диагностика показала, что руководитель публично разбирал их ошибки на планёрках. Люди уходили от унижения, но не были готовы сказать об этом прямо.
Другой сценарий — отсутствие горизонта. Человеку непонятно, что будет с ним через год. Зарплата становится измеримым языком, на котором он выражает ощущение бесперспективности.
Перед повышением окладов выясните, действительно ли оплата неконкурентна. Затем проверьте, объясняет ли эта версия место и время увольнений.
Руководитель и качество управления
Риск увольнения повышают публичная критика, микроменеджмент, фаворитизм, противоречивые требования, игнорирование инициативы и невыполненные договорённости.
Концентрация увольнений в одном подразделении ещё не доказывает вину руководителя. Причиной могут быть сложный продукт, слабые процессы или перегрузка. Но качество управления нужно проверить.
Перегрузка и выгорание
Проблема возникает, когда авральный режим становится постоянным. Причинами могут быть нехватка людей, неравномерное распределение задач, ручные операции, лишние согласования и ожидание постоянной доступности.
Для управленческой диагностики не нужно ставить сотруднику диагноз. Достаточно изучить объём задач, частоту переработок, использование отпусков и изменения результативности.
Отсутствие развития
Развитие — не только повышение в должности. Сотруднику могут быть важны сложные задачи, обучение, наставничество, расширение ответственности или горизонтальный переход.
Риск ухода растёт, если человек не понимает, какие возможности есть в компании и что потребуется для следующего шага.
Атмосфера в команде
Людям сложно работать там, где опасно задавать вопросы, признавать ошибки или не соглашаться с руководителем.
Отсутствие жалоб не доказывает, что атмосфера здорова. Иногда сотрудники просто не верят в безопасность разговора.
Несовпадение ожиданий с реальной работой
Если сотрудники уходят в первые недели или месяцы, проблема могла возникнуть на этапе найма. Кандидату могли неточно описать обязанности, график, нагрузку, оплату или срок выхода на целевой доход.
По методике Алексея Чихачева уход в первые три дня, неделю, две недели или месяц указывает на необходимость проверить найм и адаптацию. Начинать с оценки личных качеств новичка не следует.
О том, как отслеживать состояние новичков после выхода, рассказано на странице сопровождения сотрудников после найма.
Как отличить формальную причину от реальной
Формальная причина звучит гладко и обобщённо: «не устраивала зарплата», «нашёл более интересную работу», «личные обстоятельства».
Настоящая обычно содержит конкретный эпизод: разговор, решение руководителя или изменение условий.
Второй маркер — ответ не объясняет время ухода. Если зарплата не менялась год, почему человек уволился именно сейчас?
Алексей Чихачев рекомендует три вопроса:
- Что должно было измениться, чтобы вы остались?
- Когда вы впервые подумали об уходе и что тогда произошло?
- Что вы посоветовали бы изменить человеку, который придёт на ваше место?
Одного ответа недостаточно. Сопоставьте его с цифрами и независимыми интервью.
Как провести диагностику причин увольнения
Диагностика состоит из четырёх этапов. Первые обоснованные выводы обычно появляются через три-четыре недели.
Шаг 1. Проанализировать цифры
Изучают статистику найма и увольнений за 12 месяцев. Данные раскладывают по подразделениям, руководителям, сроку работы, каналу найма и грейду. Этап занимает три-пять дней.
Отдельно анализируют раннюю текучесть: уходы в первые три дня, неделю, две недели и месяц. Также считают нежелательную текучесть — уход людей, которых компания хотела сохранить.
Формулы и другие HR-метрики найма, адаптации и удержания полезны только в разрезах: общая цифра может скрыть проблемный отдел.
Шаг 2. Сформулировать несколько гипотез
По обнаруженной концентрации составляют две-три версии корневой причины. Одна версия превращает диагностику в поиск подтверждений заранее выбранному ответу.
Для каждой гипотезы определяют:
- какие факты она объясняет;
- какие данные должны её подтвердить;
- какие факты могут её опровергнуть;
- с кем необходимо поговорить.
Шаг 3. Провести качественную проверку
Этап занимает полторы-две недели и включает интервью с действующими сотрудниками проблемного участка, анонимный опрос, разговор с руководителем и его руководителем.
Ответы бывших работников полезны, но не должны быть единственным источником. Эти люди уже приняли решение и могут оценивать ситуацию через накопившуюся обиду.
Шаг 4. Сверить данные
Гипотеза подтверждена при совпадении трёх условий. Она объясняет концентрацию в цифрах, независимо появляется в разных интервью и соответствует времени ухода.
Пять вопросов для интервью
По опыту Алексея Чихачева, наиболее содержательные ответы дают вопросы:
- Что должно было измениться, чтобы вы остались?
- Когда вы впервые подумали об уходе и что тогда произошло?
- Опишите ваш обычный рабочий день. Что в нём раздражает больше всего?
- Кто в компании понимает, чем вы реально занимаетесь?
- Что вы посоветовали бы человеку, который придёт на ваше место?
Не стоит использовать формулировки с готовым ответом, например: «Вас же устраивала зарплата?»
Не нужно спрашивать в лоб о личности руководителя. Общий вопрос «Почему вы уходите?» тоже мало полезен: на него человек обычно отвечает заранее подготовленной фразой.
Частые ошибки при диагностике
Первая ошибка — выходное интервью проводит непосредственный руководитель. Если проблема связана с ним, компания получит безопасную версию про зарплату или другое предложение.
Вторая — руководство смотрит только на общую цифру и не замечает проблемный отдел или срок работы.
Третья — компания ищет одну причину, хотя обычно действуют две-три.
Четвёртая — выводы строят только на словах уволившихся и не проверяют их на действующей команде.
Пятая — зарплату повышают до проверки гипотезы. Алексей Чихачев неоднократно наблюдал один сценарий: компания повышает оклады на 15%, текучесть снижается примерно на два месяца, а затем возвращается. Фонд оплаты труда растёт постоянно, а причина остаётся.
Что делать после диагностики
Выявленную причину связывают с действием, ответственным, сроком и способом проверки результата.
Меры приоритизируют по скорости эффекта и стоимости.
Сначала идут быстрые и недорогие изменения: регулярные встречи один на один, ясная обратная связь, отказ от публичного разбора ошибок. Сюда же относятся понятные задачи и фиксация договорённостей.
Первый эффект можно увидеть через четыре-шесть недель.
Затем внедряют структурные меры:
- карьерные треки;
- индивидуальные планы развития;
- пересмотр ответственности;
- изменение адаптации;
- обучение руководителей.
Их оценивают через три-шесть месяцев.
Деньги — последний приоритет, если диагностика не подтвердила, что проблема именно в оплате. Это дорогая и неустойчивая мера: конкурент всегда может предложить больше.
Окончательно оценивать программу удержания стоит не раньше чем через квартал. Более раннее улучшение может быть реакцией на внимание руководства, а не устойчивым изменением.
Кейс: почему отдел продаж терял половину новичков
Компания — дистрибьютор B2B-оборудования, около 140 сотрудников. В отделе продаж работали 22 человека.
За девять месяцев отдел покинули 11 человек, семеро — на сроке от двух до пяти месяцев. Вакансии закрывались, но численность не росла. Руководитель постоянно участвовал в найме, менеджеры принимали чужих клиентов, а план по выручке не выполнялся третий квартал подряд.
Руководство считало, что компания платит ниже рынка, HR приводит слабых кандидатов, а молодые сотрудники не выдерживают нагрузки.
Для диагностики изучили статистику найма и увольнений за 12 месяцев, сроки работы, руководителей групп, выполнение планов новичками. Провели 14 интервью с работниками отдела и смежных подразделений, а также анонимный опрос. Отдельно разобрали мотивацию, вводное обучение, записи первых встреч.
Увольнения концентрировались между третьим и пятым месяцем. В это время заканчивалась повышенная ставка периода адаптации и начинала действовать общая схема мотивации. Чаще уходили сотрудники без опыта в отрасли.
Цикл сделки занимал четыре-семь месяцев, а повышенная ставка действовала только три. После этого доход зависел от закрытых продаж, хотя первые сделки не могли завершиться раньше пятого-шестого месяца. Доход новичка падал вдвое.
При найме кандидатам рассказывали о потенциальном заработке, но не объясняли, когда он станет достижимым.
Компания:
- продлила повышенную ставку до шести месяцев;
- ввела бонусы за этапы воронки;
- переписала оффер;
- начала показывать кандидатам график дохода по месяцам;
- добавила встречу на третьем месяце, посвящённую деньгам и ожиданиям новичка.
За два квартала ранняя текучесть — в этом кейсе уход до шести месяцев — снизилась с 64% до 21%.
Численность отдела достигла штатного уровня и удержалась. Выполнение плана восстановилось через пять месяцев, расходы на подбор сократились примерно втрое.
Проблема была финансовой, но не сводилась к размеру зарплаты относительно рынка. Система мотивации не учитывала цикл сделки, а кандидаты не знали, когда выйдут на обещанный доход.
Когда нужна внешняя диагностика
Внешняя помощь полезна, если увольнения идут волнами, собственник получает противоречивые объяснения, сотрудники не доверяют внутренним опросам или проблема может быть связана с руководителями.
Подробнее о формате такой работы читайте в материале об HR-консалтинге.
Проект А2 состоит из четырёх этапов:
- Диагностика цифр и интервью в течение трёх-четырёх недель.
- Отчёт с доказанными причинами и планом мер.
- Внедрение изменений вместе с руководителями.
- Повторный замер через квартал.
От клиента нужны статистика за 12 месяцев, организационная структура и доступ к команде для интервью. Ещё одно условие — готовность руководителей услышать неприятные выводы.
На выходе компания получает карту причин с доказательной базой, расчёт стоимости текучести и план действий с приоритетами и сроками.
Формат подходит компаниям от 30 сотрудников. В небольших командах диагностику проводят быстрее и без полноценной цифровой части.
Если бизнесу требуется постоянная поддержка после диагностики, часть процессов можно передать HR-отделу на аутсорсе.
Чтобы сначала оценить ситуацию и определить объём задачи, запишитесь на аудит с HR-директором.
Сколько часов в неделю вы тратите на найм? А во сколько вы оцениваете свой час?»
Подбор — это не работа директора. Но почему-то именно вы читаете резюме в 11 вечера.
Откроется прямо здесь.
Читается 30 секунд.
1. Почему сотрудники массово увольняются?
Начните с анализа концентрации: из каких подразделений уходят люди, у каких руководителей, на каком сроке и какие категории сотрудников затронуты.
2. Почему первыми уходят сильные сотрудники?
У них обычно больше альтернатив. Но нужно также проверить нагрузку, отношения с руководителем, возможности развития и справедливость вознаграждения.
3. Как узнать настоящую причину увольнения?
Восстановите момент, когда сотрудник впервые подумал об уходе, и найдите конкретное событие. Затем сопоставьте ответ со статистикой и интервью с действующими сотрудниками.
4. Всегда ли повышение зарплаты помогает удержать людей?
Нет. Оно работает, если причина связана с оплатой. При плохом управлении, перегрузке или отсутствии перспектив повышение даст лишь краткосрочный эффект.
5. Как снизить текучесть кадров?
Найдите концентрацию в данных, сформулируйте несколько гипотез, проверьте их на действующей команде. После подтверждения причины выберите меры по скорости эффекта и стоимости. Устойчивый результат оценивайте не раньше чем через квартал.
