Кейс «МК Холдинг»: подбор генерального директора и управленческой команды

1. Директору не на что опереться. Сильные кандидаты на первой же встрече спрашивали одно и то же: какая маржа по маркам и по направлениям. Ответа не было. Поэтому экономист вышел на работу на пятой неделе проекта, финансовый менеджер на седьмой, и к финальным встречам с кандидатами в директора у собственника был расчёт себестоимости и первый план движения денег. Двое финалистов прямо сказали, что пошли на следующий этап, потому что увидели живые цифры, а не обещание их когда-нибудь собрать.

2. Экономист, который понимает бетон, а не только таблицы. Себестоимость кубометра складывается из цемента, инертных материалов, работы узла, пробега миксера и простоя на объекте клиента. Офисные экономисты считали формулу, но не спрашивали про простои. Мы дали тестовое задание на данных завода: рассчитать себестоимость М300 с доставкой на 40 км и часом ожидания на объекте. Справились трое из девяти. Взяли того, кто сам предложил считать отдельно стоимость часа простоя миксера, потому что её можно выставлять клиенту.

3. Деньги приходят летом, расходы идут круглый год. Стройка платит с задержкой, цемент нужно оплачивать вперёд, а зимой выручка проседает в разы. Финансовому менеджеру предстояло сразу заняться дебиторкой подрядчиков и межсезонным кассовым разрывом. Мы искали людей из дистрибуции стройматериалов и подрядных организаций, где такая сезонность привычна, и на интервью разбирали конкретную ситуацию: октябрь, три крупных должника, предоплата за цемент на ноябрь. Ответы сразу показывали, кто вёл платёжный календарь, а кто только сводил отчёты.

4. Директор не хочет ездить в Озёра. Самые сильные кандидаты из первой версии лонг-листа работали на крупных заводах ближе к Москве, и дорога до Озёр была для них аргументом против. Мы пересобрали лонг-лист по радиусу, из которого ежедневная дорога реальна (Коломна, Ступино, Кашира, Луховицы, Зарайск), а в оффер включили служебный автомобиль: директору, который ездит между заводом, карьерами и объектами клиентов, он нужен как рабочий инструмент, а не как льгота. Директор в итоге пришёл из Коломны, с позиции руководителя производства на заводе ЖБИ.

5. Проверка на ситуации, а не на рассказе о себе. На финале каждый из трёх кандидатов получил кейс на цифрах завода: июль, два миксера в ремонте, крупный заказ на неделю вперёд и звонок постоянного клиента с просьбой о срочной отгрузке. За 40 минут нужно было разложить решение и объяснить, что он берёт на себя, а что выносит собственнику по матрице полномочий. Именно здесь отпал кандидат с самым сильным резюме: он решил всё сам, включая цену для ключевого клиента, которую собственник оставил за собой.

6. HR-директор для модели с арендой персонала. Зимой часть водителей и механиков компания сдаёт в аренду, летом возвращает и добирает людей на сезон. HR-руководитель должен вести этот цикл: планировать численность по месяцам, удерживать хороших водителей через межсезонье, юридически чисто оформлять предоставление персонала. Кандидаты из офисного HR с такой задачей не сталкивались, поэтому мы ушли в транспортные компании и аутстаффинг, где эти схемы привычны. Финальное решение принимал новый генеральный директор: собственник сознательно отдал ему этот выбор, чтобы команда с первого дня была его командой.