Подбор управляющего директора, главного бухгалтера и финансиста для ТЦ «ДоброДом»
Клиент: ТЦ «ДоброДом» — двухэтажный районный торговый центр во Владимире в формате «территория семейной экономии». Под одной крышей собственные отделы (текстиль для дома, посуда, одежда, обувь, детские товары, товары для ремонта, рыбалка, косметика, пекарня) и арендаторы, среди якорных «Чижик», Fix Price, «Магнит Косметик» и пункт выдачи Ozon.
Услуга: подбор финансовых специалистов
Срок сотрудничества: 10 недель, разовый проект
Позиции: генеральный директор (управляющий директор), главный бухгалтер, финансовый менеджер
Результат: за 10 недель закрыли три позиции по одному человеку на каждую, к концу испытательного срока собственник получал ежемесячный отчёт о доходности каждого собственного отдела и каждой арендной площади.
Торговый центр, где собственник сам себе арендатор
«ДоброДом» вырос из понятной модели: собственник открыл торговый центр в спальном районе Владимира, привёл сильных якорных арендаторов, которые дают трафик, и открыл рядом свои отделы с товарами для дома и семьи. Пока всем управлял он сам, деньги жили в одном котле. Аренда, торговля, коммунальные платежи, зарплаты продавцов: всё сходилось в одной голове, и вопрос «сколько на самом деле зарабатывает отдел посуды» просто не возникал.
Когда собственник решил выйти из операционного управления, вопрос возник сразу. Свой отдел занимает площадь, которую можно сдать арендатору по рыночной ставке. Если доход от отдела после покрытия его затрат ниже потенциального арендного дохода от той же площади с учётом расходов арендодателя, собственная торговля может быть менее выгодной, даже если касса выглядит живой. Чтобы это видеть, нужны три человека: управляющий директор, который отвечает и за арендаторов, и за собственную торговлю, главный бухгалтер, умеющий вести арендный учёт, и финансовый менеджер, который соберёт управленческую отчётность. Раньше бухгалтерию вёл приходящий специалист, финансиста не было вовсе.
Для небольшого бизнеса это серьёзный шаг: три новых руководителя сразу, а значит, ошибка в одном найме стоит трети новой команды.
Центральная идея проекта: в торговом центре со своей розницей главный управленческий вопрос звучит так: сколько приносит метр под своим отделом и сколько принёс бы под арендатором. Всех троих мы подбирали под способность отвечать на этот вопрос, каждого со своей стороны.
Как мы устроили работу
Все три позиции вёл один консультант, поиск шёл параллельно. До старта мы вместе с собственником описали структуру подчинения, и она стала частью профилей. Управляющий директор подчиняется собственнику и отвечает за выручку ТЦ в целом. Финансовый менеджер работает в связке с управляющим, но ежемесячный отчёт отправляет собственнику напрямую. Главный бухгалтер подчиняется собственнику, а не управляющему. Так собственник уходит из операционки, но не из контроля: цифры он получает не от того, кто ими управляет.
Каналы: hh.ru, прямой поиск по торговым центрам, сетевой рознице и коммерческой недвижимости Владимира и соседних городов, рекомендации. Каждый финалист встречался с собственником лично, а финалисты на управляющего ещё и проходили по торговому центру вместе с ним.
Сложности и решения
1. Управляющий из аренды или из торговли. Управляющие торговыми центрами знают договоры, арендаторов и эксплуатацию, но плохо понимают ассортимент и оборачиваемость. Директора магазинов отлично ведут торговлю, но ни разу не вели переговоры об индексации ставки. Мы разделили профиль на две половины и оценивали каждую отдельно. Тех, у кого одна половина была пустой, на финал не пускали, даже с сильным резюме. Нанятый управляющий директор раньше руководил крупным магазином федеральной сети во Владимире, а до этого два года работал в управляющей компании торгового центра.
2. Прогулка по ТЦ как финальная оценка. Вместо рассказа о себе финалист час ходил по обоим этажам, а потом давал собственнику пять наблюдений и три предложения. Сильные кандидаты замечали, как люди идут от «Чижика» к выходу мимо собственных отделов, и предлагали, что поставить на этом пути. Слабые говорили про вывески и цвет стен. Этот этап оказался точнее любого интервью: из трёх финалистов двое после прогулки сами сформулировали вопрос о доходности метра, и одного из них собственник выбрал.
3. Главный бухгалтер с арендным учётом. Главный бухгалтер из розницы почти всегда спотыкался на аренде: обеспечительные платежи, индексация ставок, перевыставление электроэнергии арендаторам по их счётчикам и распределение затрат на места общего пользования. Мы дали тестовое задание ровно на это: рассчитать и отразить перевыставление электроэнергии трём арендаторам при общем счётчике на этаж. Из восьми кандидатов задание без ошибок сделали трое, и все трое раньше работали в компаниях, которые сдают площади.
4. Финансовый менеджер считает метры. Нужен был человек, который соберёт P&L по каждому собственному отделу с распределением общих затрат и сравнит результат с рыночной ставкой аренды за тот же метр. Тестовое задание на обезличенных данных двух отделов показало разницу между подходами: часть кандидатов считала маржу, но не вспоминала про площадь. Нанятый финансовый менеджер уже на втором месяце показал, что один из собственных отделов зарабатывает с метра меньше, чем платил бы арендатор. Отдел переехал на меньшую площадь, а освободившееся место сдали.
5. Владимирские финансисты и московские зарплаты. Опытные финансисты Владимира часто работают удалённо на московские компании и сравнивают предложение с московским окладом. Конкурировать окладом небольшой ТЦ не мог. Мы предложили собственнику другой аргумент: финансовый менеджер здесь не винтик в отделе из двадцати человек, а автор всей управленческой отчётности, с прямым выходом на собственника и премией за запуск отчётности в срок. Это сработало на тех, кто устал от роли исполнителя в большой структуре.
6. Привычка к большой компании. Кандидаты из федеральных сетей привыкли, что под ними есть отделы, а здесь управляющий сам ведёт переговоры с арендатором и сам разбирается с поставщиком посуды. На скрининге мы спрашивали: «Что на прошлом месте вы делали своими руками, а что поручали?» Кто отвечал только про поручения, на встречу с собственником не шёл. Так мы отсеяли четверых кандидатов, которые хорошо выглядели на бумаге.
Час с HR-директором бесплатно
Продуктивный разговор о найме с HR-директором A2. Только для компаний от 20 сотрудников
Аналитика по воронке
Управляющий директор
| Этап | Количество | Конверсия |
|---|---|---|
| Кандидатов (отклики и прямой поиск) | 63 | — |
| Прошли скрининг | 15 | 23,8% |
| Интервью с консультантом A2 | 9 | 60,0% |
| Встреча с собственником | 4 | 44,4% |
| Прогулка по ТЦ и разбор | 3 | 75,0% |
| Оффер | 1 | 33,3% |
| Вышел на работу | 1 | 100,0% |
Главный бухгалтер и финансовый менеджер
| Позиция | Кандидатов | Скрининг | Тестовое задание | Встреча с собственником | Оффер | Вышли |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Главный бухгалтер | 88 | 19 | 8 | 3 | 1 | 1 |
| Финансовый менеджер | 71 | 16 | 7 | 3 | 1 | 1 |
Откуда пришли кандидаты
| Позиция | Основные каналы | Откуда нанятый кандидат |
|---|---|---|
| Управляющий директор | hh.ru (~45%), прямой поиск по ТЦ и рознице (~40%), рекомендации (~15%) | прямой поиск |
| Главный бухгалтер | hh.ru (~70%), прямой поиск (~20%), рекомендации (~10%) | hh.ru |
| Финансовый менеджер | hh.ru (~60%), прямой поиск (~30%), рекомендации (~10%) | рекомендация |
Сроки
| Позиция | Неделя оффера | Неделя выхода |
|---|---|---|
| Главный бухгалтер | 5 | 7 |
| Финансовый менеджер | 6 | 8 |
| Управляющий директор | 7 | 10 |
Самая жёсткая ступень у всех трёх позиций одна и та же: скрининг. Его проходили 21–24% кандидатов, потому что каждый профиль требовал редкого для Владимира сочетания: торговля плюс аренда у управляющего, арендный учёт у главного бухгалтера, мышление «доходность метра» у финансиста. Дальше воронка становится плотной: из тех, кто дошёл до встречи с собственником, каждый третий или четвёртый получал оффер. Управляющий директор вышел последним, но это не задержка: к его выходу главный бухгалтер и финансовый менеджер уже разобрали учёт и начали собирать цифры по отделам, так что управляющий начал работу не с чистого листа.
Что в итоге
За 10 недель «ДоброДом» получил управляющего директора, главного бухгалтера и финансового менеджера. Собственник вышел из ежедневного управления и раз в месяц получает отчёт о доходности каждого собственного отдела и каждой арендной площади, а главный бухгалтер подчиняется ему напрямую. Один из отделов уже сократили и освободившуюся площадь сдали арендатору.
Главный вывод: в бизнесе, который одновременно сдаёт и торгует, нужно отдельно считать арендный и торговый результат. Без этого собственная розница может годами занимать метры, на которых арендатор принёс бы больше, и никто этого не увидит.
И второе. Собственнику, который уходит из операционки, важно не только выбрать людей, но и выстроить, кто кому подчиняется. Когда главный бухгалтер подчиняется собственнику, а не управляющему, доверие к цифрам не зависит от доверия к одному человеку.
Если вы собственник торгового центра или небольшой торговой компании и хотите выйти из операционки, не теряя контроль над цифрами, напишите нам. Подберём главного бухгалтера, финансового менеджера и управляющего под вашу модель бизнеса.
