Подбор мерчендайзеров и коммерческой команды для Foodland: 77 сотрудников
Клиент: Foodland — производитель, импортёр и федеральный дистрибьютор сыров и молочной продукции с 1994 года: Еланский и Семикаракорский сыродельные комбинаты, около 500 SKU, собственные бренды («Радость вкуса», Excelsior, «Львиное Сердце», PizzaMaster и другие) и бренды партнёров, поставки в розницу, HoReCa и на производства по всей России.
Услуга: подбор персонала в продажи
Срок сотрудничества: 10 месяцев, проект продолжается
Позиции: KAM-менеджер, мерчендайзеры, супервайзер, менеджер по развитию
Результат: закрыли 77 человек: 71 мерчендайзер для Москвы и области, 2 супервайзера, 2 KAM-менеджера федеральных сетей и 2 менеджера по развитию; доля мерчендайзеров, отработавших три месяца, выросла с 47% до 73%.
Сыр, который теряет деньги на полке
У большинства производителей мерчендайзер нужен, чтобы товар стоял на своём месте и красиво. У Foodland задача другая, и сайт компании говорит об этом прямо: сотрудники в торговых точках следят за сроками годности, контролируют списания и участвуют в инвентаризациях. Сыр это охлаждённый продукт со сроком, часть ассортимента нарезается и фасуется, и каждая упаковка, которую вовремя не выставили вперёд или пропустили с подходящим к концу сроком, превращается в списание. При портфеле около 500 SKU и сотнях магазинов в Москве и области цена невнимательности измеряется заметными деньгами.
Foodland пришёл в A2 с двумя запросами сразу. Первый: постоянный поток мерчендайзеров для московской полевой команды, где текучесть съедала всё, что успевал нанять внутренний рекрутер. Второй: точечные позиции коммерческого блока, то есть супервайзеры мерчендайзинга, KAM-менеджеры для федеральных сетей и менеджеры по развитию, которые займутся HoReCa и новыми регионами. Компания одновременно производитель с собственными брендами и дистрибьютор чужих, и это усложняет каждую коммерческую роль.
Центральная идея проекта: мерчендайзер сыра отвечает не за красивую полку, а за списания, и от этой мысли мы перестроили всё: скрининг мерчендайзеров, критерии для супервайзеров и даже то, как пишутся вакансии.
Как мы устроили работу
Развели проект на две линии. Мерчендайзеры шли постоянным потоком с ежемесячным планом от руководителя розничного направления: в среднем 7 человек в месяц, с подъёмом в октябре и ноябре. Перед новогодним сезоном, когда сыр уходит на праздничные столы и подарочные наборы, а нагрузка на полку растёт в разы, мы заранее добирали команду примерно на пятую часть сверх штата, чтобы декабрь не держался на переработках.
Точечные позиции вели отдельно, с длинной воронкой и прямым поиском. Супервайзеров искали в полевых командах охлаждённых категорий, KAM-менеджеров среди тех, кто работает с федеральными сетями в молочной и гастрономической категории, менеджеров по развитию по двум разным профилям: один для HoReCa в Москве, другой для южного региона с базой в Ростове-на-Дону. По каждой позиции согласовали эталонный портрет с коммерческим директором и один кейс для интервью, который потом давали всем кандидатам.
Сложности и решения
1. Мерчендайзер, который видит даты. В первые месяцы мы отбирали мерчендайзеров по обычным критериям: опыт, коммуникабельность, готовность к разъездам. Половина уходила до конца третьего месяца, а супервайзеры жаловались на пропущенную просрочку. Тогда мы добавили в скрининг простой тест: фотография полки с дюжиной упаковок сыра и задача найти, что не так. На фото три проблемы: упаковка с истекающим через два дня сроком в первом ряду, ценник от другого SKU и нарезка с потерей вакуума. Все три находила примерно половина кандидатов. Те, кто прошёл тест, заметно реже уходили и реже получали замечания от супервайзеров.
2. Маршрут рядом с домом. Визитный мерчендайзер тратит на дорогу между магазинами до двух часов в день и уходит туда, где маршрут удобнее. Мы получили от клиента карту всех маршрутов и стали подбирать кандидатов под конкретный маршрут по месту жительства. Вакансии переписали под районы («мерчендайзер, Бутово и Щербинка, маршрут из шести магазинов»). Откликов на такие объявления стало больше, а уходов из-за дороги почти не осталось.
3. Супервайзер, который считает списания. Кандидаты из напитков и снеков привыкли оценивать команду по фотоотчётам и выполнению планограммы. Для сыра главная цифра другая: уровень списаний на территории и результаты инвентаризаций. Мы согласовали с руководителем розницы, что этот показатель войдёт в KPI супервайзера, и проверяли кандидатов кейсом: «на территории за месяц выросли списания по нарезке, ваши действия». Двоих взяли из полевых команд молочной и колбасной категорий. Третьего супервайзера клиент вырастил из мерчендайзеров, которых мы нанимали в начале проекта, а мы помогли с оценкой.
4. KAM-менеджер с портфелем вместо бренда. Менеджеры крупных однобрендовых производителей привыкли к большим маркетинговым бюджетам и одной линейке. У Foodland в одной сети соседствуют массовые собственные марки и премиальные бренды партнёров с разной маржой, плюс жёсткие требования распределительных центров к остаточному сроку годности при приёмке. Кейс на интервью звучал так: «сеть даёт восемь мест на полке, вы хотите поставить двенадцать SKU, что выбираете и как объясняете категорийному менеджеру». Сильные кандидаты начинали с оборачиваемости и списаний, а не с любимых позиций. Закрыли двух KAM-менеджеров за 7 и 9 недель.
5. Менеджер по развитию HoReCa, который говорит с шефом. Пиццерии, кафе и рестораны покупают не сыр, а себестоимость блюда и стабильный результат на кухне. Продавцу с опытом в рознице здесь тяжело. Мы искали в фудсервисной дистрибуции, а финальное интервью построили как разбор реального меню пиццерии: какой сыр под какое блюдо из линейки компании, сколько он стоит на порцию и как убедить шефа сменить поставщика. Взяли менеджера из дистрибьютора, который несколько лет вёл сетевые пиццерии.
6. Менеджер по развитию юга, которого никто не видел вживую. Для регионального направления нужен человек на месте: он работает с местными дистрибьюторами и региональными сетями, а Семикаракорский комбинат находится рядом, в Ростовской области. Все этапы до финала прошли онлайн, а финалом стал день на комбинате с руководителем направления. Кандидат увидел производство, а клиент увидел, как кандидат задаёт вопросы технологам и как понимает продукт. Это сократило решение с обеих сторон до одной недели.
Час с HR-директором бесплатно
Продуктивный разговор о найме с HR-директором A2. Только для компаний от 20 сотрудников
Аналитика по воронке
Мерчендайзер, средние показатели в месяц
| Этап | Количество | Конверсия |
|---|---|---|
| Отклики и активный поиск | 186 | |
| Прошли скрининг | 58 | 31,2% |
| Тест «найди ошибки на полке» | 29 | 50,0% |
| Встреча с супервайзером в магазине | 15 | 51,7% |
| Оффер | 9 | 60,0% |
| Вышли на маршрут | 7 | 77,8% |
Удержание мерчендайзеров
| Период | Вышли на маршрут | Отработали 3 месяца | Доля |
|---|---|---|---|
| Месяцы 1-3, прежний скрининг | 19 | 9 | 47,4% |
| Месяцы 4-7, тест и маршруты у дома | 30 | 22 | 73,3% |
Точечные позиции, за весь период
| Позиция | Кандидатов | Скрининг | Интервью с кейсом | Финал | Вышли | Срок закрытия |
|---|---|---|---|---|---|---|
| KAM-менеджер федеральных сетей | 96 | 21 | 9 | 4 | 2 | 7 и 9 недель |
| Супервайзер мерчендайзинга | 84 | 23 | 10 | 4 | 2 | 5 и 6 недель |
| Менеджер по развитию HoReCa | 72 | 18 | 8 | 3 | 1 | 8 недель |
| Менеджер по развитию юга | 47 | 12 | 5 | 2 | 1 | 10 недель |
Источники кандидатов
| Направление | Основные каналы |
|---|---|
| Мерчендайзеры | hh.ru (~45%), Авито (~35%), рекомендации действующих мерчендайзеров (~20%) |
| Супервайзеры | hh.ru (~60%), прямой поиск по полевым командам охлаждённых категорий (~40%) |
| KAM-менеджеры и менеджеры по развитию | прямой поиск (~65%), hh.ru (~25%), рекомендации (~10%) |
В воронке мерчендайзеров самый жёсткий этап это тест по фото полки: на нём отсеивается половина прошедших скрининг. Мы сознательно поставили его до встречи с супервайзером, чтобы супервайзеры не тратили время на людей, которые не видят дат. Эффект виден во второй таблице: после смены скрининга и перехода на маршруты у дома доля отработавших три месяца выросла с 47,4% до 73,3%. Мерчендайзеры, нанятые в последние три месяца, ещё не прошли этот срок, но по первым неделям картина такая же. У точечных позиций дольше всех закрывался менеджер по развитию юга: кандидатов с опытом в регионе и пониманием молочной категории немного, и большинство пришли через прямой поиск.
Что в итоге
За десять месяцев мы закрыли для Foodland 77 человек: 71 мерчендайзера, 2 супервайзеров, 2 KAM-менеджеров федеральных сетей и 2 менеджеров по развитию. Полевая команда в Москве и области вошла в новогодний сезон укомплектованной, а уход новичков в первые три месяца снизился почти вдвое. Поток мерчендайзеров продолжаем вести.
Главный вывод: в категориях с коротким сроком годности профиль мерчендайзера определяется не выкладкой, а вниманием к датам и списаниям. Один тест на скрининге, который проверяет именно это, сделал для удержания больше, чем любые разговоры о мотивации.
И второе. Когда компания одновременно производитель и дистрибьютор, коммерческие роли нельзя закрывать по шаблону. KAM-менеджеру нужен опыт управления портфелем, а не брендом, менеджеру по HoReCa язык шефа и себестоимости, региональному менеджеру знание местного рынка. Под каждую роль мы держали свой кейс и свой канал поиска, и именно поэтому точечные позиции закрылись без компромиссов.
Если вы производитель или дистрибьютор продуктов питания и вам нужна стабильная полевая команда и сильные коммерсанты, напишите нам. Подберём персонал в продажи и выстроим поток под ваш сезон.
