Кейс «Макси»: команда для производства, которое из цеха сети становится бизнесом
Клиент: торговая сеть «Макси» — вологодский мультиформатный продуктовый ритейлер: гипермаркеты, супермаркеты, экспресс-маркеты и интернет-магазин в Вологодской, Архангельской, Кировской и Ярославской областях. У группы собственное пищевое производство: комбинат в Вологде работает с 2007 года, за 2024 год производство выпустило более 18 тысяч тонн продукции, ассортимент более 800 SKU.
Услуга: подбор топ-менеджмента
Срок сотрудничества: 7 месяцев
Позиции: генеральный директор (CEO), HR-директор, аудитор, главный бухгалтер
Результат: за 7 месяцев закрыли 5 человек: генерального директора и HR-директора производственного направления, главного бухгалтера производственного юрлица и двух аудиторов в службу внутреннего аудита группы.
Производство, которое переросло роль цеха при магазинах
Собственное производство «Макси» росло вместе с сетью: кулинария, выпечка, полуфабрикаты и собственные торговые марки, комбинат в Вологде и цеха полного цикла в гипермаркетах. Много лет оно работало как внутренняя служба: розница заказывает, производство выполняет. Когда объём перевалил за 18 тысяч тонн в год, руководство группы решило развивать производство как самостоятельное направление со своим P&L и своей управленческой командой, которое продаёт не только в магазины сети.
Под это A2 получило заказ на генерального директора производственного направления, HR-директора направления и главного бухгалтера юрлица, на которое выделяется производство. Одновременно служба внутреннего аудита группы получила новую зону: расчёты между производством и розницей, нормы закладки сырья и выход готовой продукции. Под неё понадобились два аудитора.
Сложность проекта была в Вологде. Рынок топ-менеджеров здесь небольшой, и почти все сильные руководители пищевых производств либо уже работают на местных предприятиях, либо живут в Ярославле, Череповце, Петербурге и Москве. Плюс внутри группы был свой кандидат на роль директора, и это нужно было учесть с первого дня.
Центральная идея проекта: руководитель производства внутри сети отвечает за то, чтобы выполнить заказ, а руководитель производственного бизнеса за то, чтобы этот заказ был выгоден. Мы искали второго, и это изменило весь портрет.
Как мы устроили работу
Работу разделили на два контура. Управленческий контур (генеральный директор, HR-директор, главный бухгалтер) вёлся как executive search: лонг-лист, прямые контакты, интервью с консультантом, шорт-лист, встречи с собственниками группы. Сначала закрывали директора, финалы по HR-директору и главному бухгалтеру проходили уже с его участием. Аудиторский контур шёл параллельно и самостоятельно: целевой поиск через hh.ru и прямой поиск по ревизионным службам торговых сетей и производственных компаний Северо-Запада.
Для генерального директора лонг-лист собирали из директоров и коммерческих директоров пищевых производств (мясопереработка, хлебопечение, кулинария, молочная продукция) в Вологодской, Ярославской, Костромской, Кировской областях и в Петербурге. Географию лонг-листа сразу сделали широкой, но приоритет отдавали Ярославлю и Череповцу: близкие города, похожий уклад, понятная дорога домой в первые месяцы.
Сложности и решения
- Внутренний кандидат. На роль генерального директора претендовал руководитель комбината, много лет работающий в группе. Руководство попросило оценить его на тех же условиях, что и внешних кандидатов. Мы провели для него ту же структурированную оценку и тот же финальный этап. Вывод был однозначным: сильнейший производственник, но без опыта продаж сторонним покупателям и переговоров о цене. Руководство выбрало внешнего кандидата, а внутреннему предложило роль директора по производству с понятной зоной ответственности. Мы помогли подготовить этот разговор, и он остался в компании. Для нового директора это оказалось сильной опорой: технологию и людей комбината он получил вместе с человеком, который их знает.
- Переезд решает семья, а не кандидат. Кандидаты из других городов охотно шли на первые разговоры и отказывались на финише, когда вопрос переезда доходил до семьи. Мы перестали откладывать эту тему: обсуждали её уже на первом интервью, вместе с собственниками собрали пакет (жильё на год, помощь со школой и садом, оплата поездок домой в первые три месяца), а финалиста приглашали в Вологду на выходные вместе с семьёй, с показом районов и школ. Директор в итоге пришёл из Ярославля, с позиции коммерческого директора пищевого производства, который выводил продукцию в федеральные и региональные сети. Семья переехала через два месяца после его выхода.
- День на производстве вместо презентации о себе. Двое финалистов на роль директора и внутренний кандидат провели по полному дню на комбинате и в гипермаркете с собственным цехом, а затем показали собственникам пять слайдов: что я вижу, что изменю за первые 100 дней, кому и что мы можем продавать за пределами сети. Разница проявилась сразу. Один кандидат предлагал наладить производство, второй посчитал, какие позиции СТМ можно отдать сторонним покупателям без конфликта с полкой «Макси». Его и выбрали.
- HR-директор для производства внутри розничной группы. Технологи, пекари, кондитеры, повара и упаковщики работают в две смены, а внутри группы люди легко переходят между розницей и производством. HR-директору направления предстояло строить свою систему найма и мотивации, не воюя с розницей за людей. На скрининге мы спрашивали: «Как вы считаете потребность в людях на смену, если план выпуска меняется каждую неделю?» Ответ сразу отделял производственных HR от тех, кто знает производство по отчётам. HR-директор пришёл из производственной компании Череповца.
- Аудиторы, которые выдерживают дорогу. Ревизии магазинов в четырёх областях означают командировки до половины рабочего времени. Кандидаты из аудиторских компаний ценили опыт, но не были готовы к постоянным разъездам и не знали специфику розничных потерь. Мы искали среди ревизоров торговых сетей, специалистов инвентаризационных служб и внутренних аудиторов производств. Тест был на реальных данных в обезличенном виде: результаты инвентаризаций по десяти магазинам, найти отклонения и объяснить, что за ними может стоять. Наняли двоих с разными сильными сторонами: один из ревизии розницы, второй из производства, он отвечает за нормы закладки и выход продукции.
- Главный бухгалтер нового юрлица. Главный бухгалтер производства должен вести калькуляцию по рецептурам, НДС, расчёты внутри группы и при этом закрывать месяц по стандартам группы к пятому рабочему дню. Главных бухгалтеров с опытом пищевого производства в Вологде немного, и почти все заняты. Тестовое задание на проверку калькуляции двух позиций кулинарии показало, кто реально работал с себестоимостью. Взяли главного бухгалтера вологодского пищевого предприятия, который уже проходил выделение бизнеса в отдельное юрлицо.
Час с HR-директором бесплатно
Продуктивный разговор о найме с HR-директором A2. Только для компаний от 20 сотрудников
Аналитика по воронке
Генеральный директор производственного направления, весь проект
| Этап | Количество | Конверсия |
|---|---|---|
| Лонг-лист | 82 | |
| Вышли на контакт | 51 | 62,2% |
| Готовы рассматривать работу в Вологде | 22 | 43,1% |
| Интервью с консультантом A2 | 15 | 68,2% |
| Шорт-лист внешних кандидатов | 4 | 26,7% |
| Встреча с собственниками группы | 3 | 75,0% |
| День на производстве и презентация | 2 | 66,7% |
| Оффер | 1 | 50,0% |
| Вышел на работу | 1 | 100,0% |
HR-директор, главный бухгалтер и аудиторы
| Позиция | Кандидатов | Скрининг | Тест или кейс | Финал у заказчика | Оффер | Вышли |
|---|---|---|---|---|---|---|
| HR-директор | 94 | 23 | 9 | 4 | 1 | 1 |
| Главный бухгалтер | 118 | 26 | 11 | 4 | 1 | 1 |
| Аудитор | 136 | 31 | 14 | 6 | 2 | 2 |
География финалистов и нанятых
| Город проживания | Финалистов | Наняты |
|---|---|---|
| Вологда | 7 | 3 |
| Череповец | 4 | 1 |
| Ярославль | 3 | 1 |
| Санкт-Петербург | 2 | 0 |
| Москва | 1 | 0 |
| Всего | 17 | 5 |
Сроки закрытия
| Позиция | Недель до выхода |
|---|---|
| Аудиторы | 9 |
| Генеральный директор | 16 |
| Главный бухгалтер | 21 |
| HR-директор | 24 |
Главный фильтр в воронке директора: готовность рассматривать работу в Вологде. До этого этапа дошли меньше половины тех, с кем удалось связаться, и именно здесь окупился приоритет Ярославля и Череповца в лонг-листе. Таблица географии показывает то же самое с другой стороны: из 17 финалистов по всем позициям 14 жили в Вологде, Череповце или Ярославле, и все пятеро нанятых оттуда же. Петербург и Москва дали трёх финалистов и ни одного найма. Главный бухгалтер и HR-директор закрылись позже директора сознательно: финалы по ним ждали его выхода, чтобы он выбирал свою команду.
Что в итоге
За 7 месяцев производственное направление «Макси» получило генерального директора, HR-директора и главного бухгалтера, а служба внутреннего аудита группы двух аудиторов под новую зону контроля. Бывший руководитель комбината остался в компании директором по производству. В первый же квартал новая команда договорилась с розницей о правилах расчёта внутренних цен и подготовила первые предложения для покупателей за пределами сети.
Главный вывод: когда внутренняя служба становится бизнесом, меняется не масштаб роли, а её смысл. Руководитель, который отлично выполняет заказ, не обязательно сможет искать заказы сам. Это стоит проверять на финале не вопросами, а задачей, где видно, как кандидат думает о деньгах направления.
И второе. Внутреннего кандидата нужно оценивать по тем же правилам, что и внешних, и заранее продумать, что ему предложить, если выбор будет не в его пользу. Тогда компания получает не обиженного ветерана, а сильного второго человека в команде.
Если ваша компания выделяет направление в отдельный бизнес и нужна команда под него, напишите нам. Подберём генерального директора и ключевых руководителей и честно оценим внутренних кандидатов наравне с внешними.
