Кейс кадрового агентства А2: компания Баггаж — закрытие полного штата компании с нуля
Закрытие полного штата компании с нуля: большой поток менеджеров по продажам (b2c), водителей, кладовщиков, грузчиков. А также полная комплектация офиса: PR, маркетинг, личный ассистент и HR.
О клиенте
Когда к нам пришёл Баггаж, у них уже был сильный продукт — сервис доставки багажа из аэропорта домой, в отель или офис. Но не было предсказуемого найма.
На старте сформулировали задачу очень просто:
«Нам нужно каждый месяц стабильно нанимать людей. Иначе мы не сможем держать стойки и точки в аэропортах и масштабировать сервис».
Цели на полгода:
- Менеджеры по продажам B2C в московских аэропортах — по 10 человек в месяц
- Операционный блок (водители, кладовщики, грузчики) — по 5–10 человек в месяц
- Офис (PR-менеджер, маркетолог, HR, руководители проектов, бизнес-ассистент) — закрыть ключевые позиции в течение полугода
- Параллельно — построить HR-бренд «Баггажа» с нуля:
- сформулировать EVP,
- разработать концепцию HR-бренда,
- забрендировать аккаунт на hh.ru и сделать единый конструктор вакансий.
Подбираем менеджеров по продажам, которые умеют находить клиентов, выстраивать долгосрочные отношения и обеспечивать стабильный рост выручки компании.
С чем мы столкнулись на старте
На первой встрече мы слышали классическое для нового продукта:
- HR-бренда нет — как работодателя «Баггаж» никто не знает
- продукт непривычный, вакансии звучат странно: «менеджер по продаже доставки багажа»
- условия ещё «плавают»: часть процессов в пилоте, география точек расширяется
- времени нет: запуск идёт уже сейчас, а людей нужно «на вчера».
Мы зафиксировали стартовую картину:
| Показатель | Было до нас (оценка клиента) |
|---|---|
| Закрытие менеджеров по продажам | 1–2 человека в месяц «по знакомым» |
| Закрытие исполнителей (водители, склад) | нерегулярно, без плана |
| Отклики на вакансии | мало, много нерелевантных |
| HR-бренд | нет описанного EVP, нет стилистики |
| Аккаунт hh.ru | типовой, без фирменного оформления |
Задача: за 6 месяцев превратить это в стабильную систему, а не в серию героических рывков.
Погружение: гипотезы о людях, а не только о вакансиях
Мы начали не с текста вакансий, а с полевого ресёрча:
- съездили в аэропорт, посмотрели на стойки, процессы и реальные смены;
- поговорили с первыми сотрудниками «Баггажа»;
- собрали быстрые интервью с кандидатами, откликавшимися «мимо» — чтобы понять их ожидания.
На основе этого сформировали первые гипотезы по EVP для трёх ключевых сегментов.
Гипотезы по сегментам
| Сегмент | Главные боли кандидатов | Наша EVP-гипотеза | Что сделали, чтобы проверить |
|---|---|---|---|
| Менеджеры по продажам | Рутинный ритейл / ТЦ, бессмысленные планы, «холодки» | «Живая» продажа понятного сервиса + ощущение причастности к travel | Упор на миссию сервиса и живой поток клиентов в аэропорту |
| Водители, грузчики, склад | Нестабильные графики, серые выплаты, тяжёлый физ. труд | Прозрачный график и оплата + понятный объём работы | Подробно расписали график, смены, оплату в вакансиях |
| Офисные специалисты | «Скучные» корпорации, где нельзя влиять, много бюрократии | Работа в растущем продукте + возможность строить процессы с нуля | В описаниях — фокус на стадии роста и автономии |
Эти гипотезы легли в основу будущего EVP и в формулировки вакансий.
HR-бренд и EVP: как мы «упаковали» работодателя
3.1. Миссия работодателя «Баггажа» есть понятная клиентская идея:
облегчать путешествия, забирая заботу о багаже на себя.
Мы помогли перевести её в миссию работодателя:
«Мы помогаем людям путешествовать легче — и даём сотрудникам работу, в которой всё чётко: процессы, график и ответственность».
3.2. EVP по трём ядрам
Мы сформулировали EVP на разные ЦА:
- Для пунктуальных исполнителей (водители, грузчики, кладовщики)
- стабильные смены и доход;
- работа в команде, где важно качество, а не «закрыть рейс любой ценой»;
- понятные требования к аккуратности и вежливости.
- Для энергичных коммуникаторов (менеджеры по продажам B2C)
- не «холодные» продажи, а диалог с реальными пассажирами;
- ощущение причастности к новому федеральному сервису;
- карьерный рост: старший смены, супервайзер, тренер по продажам.
- Для офисных специалистов
- стадия активного роста продукта: можно влиять на решения;
- близость к реальным процессам, а не «маркетинг в отрыве от жизни»;
- прямой контакт с фаундерами и быстрые итерации.
3.3. Что мы сделали с hh.ru
Мы полностью забрендировали аккаунт «Баггажа» на hh.ru:
- создали оформление под фирменный стиль сервиса;
- написали описание компании как работодателя, а не только сервиса;
- добавили блоки «Как устроена смена», «Кого мы не берём», «Как проходит адаптация»;
- собрали единый шаблон вакансий по типам позиций, чтобы каждый новый запрос не делался с нуля.
Результат уже на этом этапе — рост CTR и откликов на вакансии менеджеров по продажам и исполнителей.
Как мы строили воронки под три потока
Мы разделили найм на три устойчивых потока с отдельными воронками.
Поток 1. Менеджеры по продажам B2C в аэропортах
Особенности:
- кандидаты часто без опыта в travel, но с опытом в ритейле / услугах;
- важно показать, что именно они продают и как выглядит «успешный день».
Что сделали:
- переписали вакансию в формат короткой истории смены:
- «Ты встречаешь людей после рейса, помогаешь им не тащить чемоданы…»
- ввели мини-скрипт для самооценки;
- настроили быструю связь через мессенджеры и короткий первый созвон вместо длинного интервью.
Поток 2. Водители, кладовщики, грузчики
Что сделано:
- отдельно описали графики, маршруты и тип нагрузки, убрав обтекаемые формулировки;
- добавили в вакансии реальные фото рабочих процессов (с разрешения клиента);
- запустили параллельно три канала: hh, тематические чаты/каналы «работа в аэропорту», локальные доски.
Поток 3. Офисные позиции
Задача — не просто закрыть, а найти людей, которые выдержат темп пилота:
- в вакансиях честно описали стадию проекта: «много неопределённости, быстрые решения»;
- сделали фокус на задачах первого квартала, а не сухом перечне обязанностей;
- добавили во воронку продуктовое собеседование: кандидатам показывали реальный путь багажа и точки контакта с клиентом.
Цифры и таблицы: что получилось за 6 месяцев
Объёмы закрытия:
За первые 6 месяцев совместной работы:
| Направление | План в месяц | Факт за 6 месяцев |
|---|---|---|
| Менеджеры по продажам B2C | 10 в месяц | 60 закрытых позиций |
| Водители / кладовщики / грузчики | 5–10 в месяц | 48 закрытых позиций |
| Офисные позиции | точечно, по запросу | 7 закрытых позиций (PR, маркетолог, HR, 2 руководителя проектов, 1 бизнес-ассистент, 1 офисный координатор) |
Итого: 115 закрытых позиций за полгода.
Воронка и конверсии
Мы вывели для клиента простой дашборд по ключевым потокам.
Менеджеры по продажам B2C (средние значения за 3–6 месяцы)
| Этап | Значение |
|---|---|
| Откликов на 1 вакансию в месяц | 120–150 |
| Доля релевантных | 55–60 % |
| Приглашено на интервью | 60–70 |
| Вышло на интервью | 35–40 |
| Оффер | 15–18 |
| Выход в первый день | 10–12 |
| Прошли испытательный срок | 8–9 (70–75 % от выхода) |
| Средний time-to-offer | 8–10 дней |
Исполнители (водители, склад, грузчики)
| Этап | Значение |
|---|---|
| Откликов на 1 вакансию | 80–100 |
| Приглашено | 40–45 |
| Вышло на интервью | 25–30 |
| Оффер | 15–18 |
| Выход | 10–14 |
| Прошли испытательный срок | 9–12 (80–85 % от выхода) |
| Средний time-to-offer | 5–7 дней |
Что изменилось в показателях
Мы сравнивали первые два месяца пилота и период «после настройки системы» (4–6-й месяцы).
| Показатель | Старт (оценка) | Через 4–6 месяцев |
|---|---|---|
| Закрытие менеджеров в месяц | 2–3 человека | 10+ человек стабильно |
| Закрытие исполнителей в месяц | 2–4 человека нерегулярно | 8–10 человек в месяц |
| Time-to-fill (менеджер по продажам) | ~25 дней | 10–12 дней |
| Time-to-fill (исполнители) | ~18 дней | 6–8 дней |
| Доля прошедших испытательный срок | ~50–55 % | 70–85 % по потокам |
Как мы измеряли «качество удержания»
Отдельный фокус — не только нанять, но и удержать.
Мы договорились с клиентом о двух простых метриках:
- День 90 Retention — доля сотрудников, которые отработали 3 месяца.
- Причины ухода первого квартала, разбитые на:
- не подошли по нагрузке / графику;
- не совпали ожидания по задачам;
- финансы;
- личные обстоятельства.
Это позволило:
- скорректировать тексты вакансий (честнее описать нагрузку и графики);
- усилить блок адаптации: чек-листы для первых смен, назначение наставников из числа опытных сотрудников.
История изнутри: как менялось отношение кандидатов
В начале проекта мы часто слышали от кандидатов:
«Что за сервис? Это типа курьерка? Чем вы отличаетесь от обычной доставки?»
Через несколько месяцев, после прокачки HR-бренда и активной коммуникации:
- кандидаты стали приходить уже с пониманием продукта;
- часть — по рекомендации тех, кто уже работает;
- на интервью менеджеры по продажам спрашивали не «кто вы такие?», а: «Сколько точек планируете открыть? Есть ли рост до старшего смены?»
Для нас это был важный сигнал: HR-бренд начал работать.
Продуктивный разговор о найме с HR-директором A2. Только для компаний от 20 сотрудников
